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2022-07-14 09:16:51
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谢谢你。
谁说的？从未经历过裁员？
真想裁员。第一波又旧又贵。
说白了，就是清理没有足够基础的高管。
裁掉一个弟弟，一年只存了十几二十万元。我请了一位高管走开，直接一年省了两三百万。
如果市场龙头只有定期交货计划，没有廉价资源，而金融龙头只能结账不赚钱，那么一波必赢。
研发老大一般要好很多，因为研发老大经常搞不清楚下面到底是怎么回事，而大老大更是懒得重新整理各种人月计划（大雾）。
第二波是选择业务板块。
为什么“战略规划会议”有时会被砸？因为你的业务是横向绘制的，所以整条线的兄弟都让开。
“这件事不是公司做的”，脱口而出； “此业务优先暂停”，停止招聘； “这生意暂时缩水了”，留两个人守门，剩下的要么减薪，要么去别的部门，要么滚蛋。
麦肯锡波士顿当时重要的咨询业务，就是用“战略升级”等优美的词句，用300多页精美的PPT为不便的大老板发声：
裁员。
第三波，保持基本结构。
想要蓬勃发展，无需裁员。想要“调整”的人，需要精准。
刀的逻辑很简单：怎么砍最多，又保证业务结构不倒塌？生意还能继续吗？
幸存的中层管理人员被拉到开会，接到KPI与部门预算争执，然后在数字范围内玩积木游戏。
有两个人可以做这个生意，所以保留一个性价比高的，一般比较便宜，但也只是勉强合格。因为此时的大逻辑是“维护”，没有必要“竞争”。
“越勤奋的人越下岗”，这种情况经常发生在这个层面。
如果你只想在公司里??活下去，最重要的是“无可替代”，勤奋与否无所谓。
有些人给老板吹箫，有些人人家给老板996，其实本质就是这个目标。
对于工人来说，勤奋是一种好品质，但找到一条不可替代的道路才是真正的技能。这是陈词滥调，但它永远不会过时。
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